『フリー〈無料〉からお金を生みだす新戦略』
クリス・アンダーソン
日本放送出版協
読後の感想
端的に書くと、未来の指針となる本でした。
ジャック・アタリの『21世紀の歴史』の時にも同じ感想を抱きましたが
これから先の10年の流れを指し示す内容だと強く感じました。
(その証左に、読んでいるときいま五ヶ月の娘の未来を強く危惧しました)。
作者の主張は、デジタルのものや心理(ビット）と物質のもの(アトム)に分けて考え
アトムを節約し、ビットを潤沢に使うという経済になるだろうと
また、アトムもビットもフリーになりたがり(そのスピードは違う)
その流れは止められないという、非常に印象的なものでした。
とにもかくにもそれほど難しい内容ではないのでまずは読んで欲しい一冊です。
無関係の人は少ないんじゃないかなぁ。
印象的なくだり
典型的なオンラインサイトには五パーセント・ルールがある。つまり、五パーセントの有料ユーザーが残りの無料ユーザーを支えているのだ。フリーミアムのモデルは、有料版を利用するユーザーひとりに対して、無料の基本版のユーザーが一九人もいる。それでもやっていける理由は、一九人の無料ユーザーにサービスを提供するコストが、無視できるほどゼロに近いからだ(P039)。
デンマークにあるスポーツジムは、会員が少なくとも週に一度来店すれば、会費が無料になるプログラムを実施している。だが一週間に一度も来店しなければ、そのつきの会費を全額納めなければならない。その心理効果は絶大だ。毎週通うことで、自信がつくし、ジムも好きになる。いつか忙しいときが来て、来店できない週が出てくる。そうすると会費を支払うが、そのときは自分しか責められない。行きもしないジムに会費を支払うというありがちな状況とは異なり、このジムの会員は脱会したいと思うよりも、もっとジムに通おうといる気持ちを強くするのだ(P047)。
集団の人数が一五０人を超えると、相互扶助を監視する社会的絆がゆるみはじめるのが主な原因だった(一五０人という数字は「ダンバー数」と呼ばれる。それは経験則により割り出された数字で、人間のコミュニティで各メンバーが強い絆で結ばれたままでいられる構成員の上限数だ(イギリスの人類学者ロビン・ダンバーが定式化した))(P056)。
今日、市場に参入するもっとも破壊的な方法は、既存のビジネスモデルの経済的意味を消滅させることだ。つまり、既存のビジネスが収益源としている商品をタダにするのだ。すると、その市場の顧客はいっせいにその新規参入者のところへ押しかけるので、そこで別のモノを売りつければいい(P060)。
人間はものが潤沢なことよりも、稀少なことを理解しやすいようにできている。なぜなら私たちは生存のために、驚異や危険に過度に反応するように進化してきたからだ。私たちの生存戦術のひとつに、ものがなくなりそうな危険に注意を向けることがある。進化の観点から言えば、潤沢にあることはなんの問題にもならないが、稀少な場合には奪いあいになる(P068)。
人はどうして、場合によって<無料>を質の低下だと考えるときと、考えないときがあるのだろうか。それは無料に対する感情が絶対的なものではなく、相対的なものだからだ。それまでお金を払っていたものが無料になると、私たちは質が落ちたと考えやすい。でも、最初から無料だったものは、質が悪いと思わないのだ(P077)。
タダ以上のサービスはないので、タダで優位に立った者は、並ばれることはあっても負けることはありません(P083)。
両者の価格差は一四セントで前と変わらないので、価格と品質の費用対効果も変わらないはずだった。だが、無料が持ち込まれたとたんに、被験者の好みが逆転したのだ(P086)。
たいていの商取引にはよい面と悪い面があるが、何かが無料!になると、わたしたちは悪い面を忘れさり、無料!であることに感動して、提供されているものを実際よりずっと価値のあるものと思ってしまう。なぜだろう。それは、人間が失うことを本質的に恐れるからではないかと思う。無料!のほんとうの魅力は、恐れと結びついている。無料!のものを選べば、目に見えて何かを失うという心配はない(なにしろ無料なのだ)。ところが、無料でないものを選ぶと、まずい選択をしたかもしれないという危険性がどうしても残る。だから、どちらにするかと言われれば、無料のほうを選ぶ(P087)。
皆さんは人生のどこかの時点で、朝起きると、自分が時間よりお金のほうを多く持っていることに気づくかもしれない(P092)。
ビットになるものはなんでも、より安く、よりよく、より速くというユニークな経済特性を持つことになる(中略)。
かつて電気がそうだったように、ビットは産業のステロイドであり、あらゆるものを安くし、その性能を上げる。電気と違うのは、ビットが毎年、魔法のように向上しつづける点だ。電気のような一度限りの革新ではなく、ビットは革新を続け、世代を経るごとに価格が半分に、性能が二倍になって、まったく新しい可能性を切り開いている(P123)。
コモディティ化した情報(誰もが同じものを得られる)は無料になりたがる。カスタマイズされた情報(その人にだけ与えられる特別なもの)は高価になりたがる(P130)。
独禁法の理論では、市場で支配的な企業は、有料の製品(独占レントを引き出しうる)に無料で別の製品をつけることで、さらに市場を独占してその利益を享受できるので、フリーを利用することに慎重であるべきだと唱える(P140)。
事例1 マイクロソフト対リナックス
第1段階 否認
第2段階 怒り
第3段階 取り引き
第4段階 抑鬱
第5段階 受容
(P149)。
既存企業よりも新参企業のほうがフリーを利用しやすいのだ。既存企業は収入源をなくす恐れがあったり、すでに多くのユーザーを抱えているので、サービス提供コストが桁外れに大きくなりかねなかった(P152)。
グーグルのコアビジネスはとても儲かっているし、巨大なコンピュータ・インフラを築いているので、何をすうにも他社より安く効率的にできる。グーグルにとって、製品開発の際にはこれまで蓄積されてきた技術が利用できるので他社より簡単だし、その製品を世に出すときにもグーグルの行動は世界中の関心を集めるので成功しやすい。製品は完成前のベータ版を公開して、さらなる大がかりなテストをするに値するかどうかを見きわめることもできる。グーグルはオーカット・ソーシャル・ネットワークやグーグルチャットなどの失敗した事業でも数百万人のユーザーを集めた。グーグルにとって失敗は安上がりなので、大きなリスクを背負って不安になることはない(P166)。
インターネットは、経済学者が「ネットワーク効果」と呼ぶものに牛耳られたはじめての市場だ。そのような市場では参加者同士が簡単にコミュニケーションをとれるので、先行者のあとを追いかける群衆行動(横並び行動)をとりやすい。そのため、市場シェアのわずかな差はすぐに拡大し、どのセクターでも一位の企業と二位以下の差が大きくなるのだ(P176)。
なぜグーグルは、他の企業がフリーを経済的強みとして利用できるかどうかを気にするのだろう。それは他の企業が情報をつくり出してくれるからこそ、グーグルはそれをインデックス化して整理し、あるいは他の情報と抱きあわせて自分のビジネスにできるからだ。もしもある産業で、新しいビジネスモデルが収益をあげられるようになる前に、デジタルのフリーがその産業そのものを非収益化してしまったら、全員が敗者になってしまう(P177)。
今や<要求段階説>としてよく知られているマズローの答えはこうだ。「すぐに別(高次)の欲求が現れ、生理的空腹に代わってその肉体を支配する」。マズローの五つの段階の一番下には、食べ物や水などの生理的欲求がある。その上は安全の欲求で、三段目は愛と所属の欲求、四段目が承認の欲求で、最上段が自己実現の欲求である。自己実現とは、創造性などの意義あるものを追求することだ(P239)。
要するに、私たちが報酬なしでも喜んですることは、給料のために仕事以上に私たちを幸せにしてくれる。私たちは食べていかねばならないが、マズローの言うとおりで、生きるとはそれだけではない。創造的かつ評価される方法で貢献する機会は、マズローがすべての願望の中で最上位に置いた自己実現にほかならず、それが仕事でかなえられることは少ない。ウェブの急成長は、疑いなく無償労働によってもたらされた。人々は創造的になり、何かに貢献をし、影響力を持ち、何かの達人であると認められ、そのことで幸せを感じる。こうした非貨幣的な生産経済が生まれる可能性は数世紀前から社会に存在していて、社会システムとツールによって完全に実現される日を待っていた。ウェブがそれらのツールを提供すると、突然に無料で交換される市場が生まれたのである(P251)。
ユーチューブでもっとも人気のある動画でさえ、標準的なハリウッド映画の質にはまったく及ばない。解像度は低く、照明は下手で、音声も聞き取りにくく、話の筋など存在しない。しかし、そんなことは関係ない。なぜなら、もっとも重要なのは関連性だからだ。私たちが選ぶのはいつでも、自分が求めていない「質の高い」動画ではなく、「質が悪く」ても、求めている内容の動画なのだ(P257)。
広東ポップの不正配信サイトが、音楽業界から売上げを奪う一方で人気スターを生んでいるように、不正コピー業者はただたんに他人のデザインを盗んで儲けているだけではない。そのデザイナーのために、コストなしでブランドを広める役目を果たしているのだ(P269)。
フィクションは、大量にあるものを私たちがうまくイメージできないことを教えてくれる。私たちの脳は稀少性にとらわれていて、時間やお金など、自分が充分に持っていないものに心が向きやすい。それが私たちを突き動かすのだ。足りなかったものが手に入れば、私たちはすぐにそれを忘れて、自分がまだ持っていないものを見つけて追い求めはじめる。私たちは自分が持っているものではなく、持っていないものによって突き動かされているのだ。
だから三０歳以下の人は、限界費用がゼロに近いインターネットの経済的恩恵についてはなされても、「フン」と思うだけなのだ。古いパラダイムでは、あまりに安くて気にする必要がないデジタル製品とは、想像もできないほどの潤沢さの象徴だった。だが新しいパラダイムではほとんどあたりまえのことだ。潤沢さとはいつでも二番目に光が当たる場所で、けっして一番にはなれない。経済的には、潤沢さがイノベーションと成長の原動力となる。だが心理的には、私たちは稀少さしか理解できないのだ(P283)。
フリーは本当は無料ではないという意見だ。しかし多くの場合では、無料と見なせるくらい安いのだ。そのことこそ、生活やビジネスで私たちが意思決定するときに、もっとも重要なことなのである(P289)。
資源が安い世界では同じ方法で管理する必要はない。ビジネスの機能がデジタルになると各ビジネスのリスクは小さくなるので、母艦が沈む危険を考えずに独立して多くのビジネスができるようになる。企業文化は「失敗するな」から「早めに失敗しろ」に変わるのだ(P325)。