『ビジョナリー・カンパニー ２ － 飛躍の法則』
日経BP出版センター
ジェームズ・C. コリンズ, 山岡 洋一
読後の感想
膨大なデータからある一定の法則を読みとり理論化するといった論文の原則をきちんと踏んでいるせいか、非常に説得力にある流れになっており、研究者っぽいなぁと思いつつ読みました。
規律に厳格なのは日本で、アメリカは緩いと考えがちでしたが、実際の運用は逆なのかなぁと思いました。
つまり、日本の場合は内的に緩く、外的に厳しいので、上層部ほど厳しい基準を適用するのは若干抵抗があったりします。ところが逆にアメリカの場合は、上層部ほど厳しい基準を自らに課すことが可能なのです。ヨーロッパだとある意味ノブレス・オブリージュなのかも。
印象的なくだり
飛躍した企業は、偉大になるために「なすべきこと」に関心を集中させたわけではなかった。それと変わらぬほど、「してはならないこと」と「止めるべきこと」を重視している(P015)。
第五水準の指導者は成功を収めたときは窓の外を見て、成功をもたらした要因を見つけ出す(具体的な人物や出来事が見つからない場合には、幸運をもちだす)。結果が悪かったときは鏡を見て、自分に責任があると考える(運が悪かったからだとは考えない)(P056)。
飛躍を導いた指導者は、三つの単純な真実を理解している。第一に、「何をすべきか」ではなく「だれを選ぶか」からはじめれば、環境の変化に適応しやすくなる。人びとがバスに乗ったのは目的地が気に入ったからであれば、十キロほど走ったところで行く先を変えなければならなくなったとき、どうなるだろうか。当然、問題が起こる。だが、人びとがバスに乗ったのは同乗者が気に入ったからであれば、行く先を変えるのははるかに簡単だ。「このバスに乗ったのは、素晴らしい人たちが乗っているからだ。行く先を変える方がうまくいくんだったら、そうしよう」。第二に、適切な人たちがバスに乗っているのであれば、動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、やる気を引き出す必要もない。最高の実績を生み出そうとし、偉大なものを築き上げる動きにくわわろうとする意欲を各人がもっている。第三に、不適切な人たちばかりであれば、正しい方向が分かり、正しい方針が分かっても、偉大な企業にはなれない。偉大な人材が揃っていなければ、偉大なビジョンがあっても意味はない(P066)。
偉大な企業はおそらく、職場としてみた場合に厳しいところだと思えるだろう。たしかに厳しい。会社が求める資質がなければ、たぶん長くははたらけない。しかし、これら企業の文化は冷酷ではない。厳格なのだ。この違いは極めて重要である。
冷酷とは、事業環境が悪くなると人員を大幅に削減したり、普段でも、真剣に検討することなく気まぐれに解雇したりすることを意味する。厳格とは厳しい基準をつねに、組織内のすべての階層に適用し、とくに上層部に厳しく適用することを意味する。厳格であって冷酷ではないのであれば、優秀な従業員は自分の地位を心配することなく、仕事に全神経を集中させることができる(P083)。
延々と待ったすえに行動を起こすのでは、バスから降りる必要がある人たちに対しても不当な行動をとることになる。いずれ降りてもらうしかないと分かっているとき、その相手に席を与えつづけていては、相手の一生のうちそれだけの時間を盗むことになる。相手はその時間を、力を発揮できる場所を探すのに使えたはずなのだ。そして、もっと自分に正直になって考えてみれば、延々と待ちつづけるのは、相手を気づかっているからではなく、その方が自分にとって楽だからであることに気づくはずだ。そこそこ仕事はこなしている訳だし、別の人材を探すとなればかなり苦労する。だから、問題を避けているのだ。あるいは問題に真正面から取り組もうとすると一苦労だし、不快でもある、苦労と不快を避けたいので、ひたすら待ちつづける。待って待って待ちつづける。そのとき、周囲の最高の人たちはみな不思議に思っている。「いつになったら行動するのだろう。いったいいつまで、こんな状態がつづくのだろう」と(P090)。
適正な人たちがバスに乗るようにすれば、全員が偉大なものを築こうという意欲をもっている。したがって、ほんとうの問題はこうなる。「従業員の意欲を挫かないようにするにはどうすればいいのか」である。そして、やる気をなくさせる行動のなかでも、すぐに失望させられる根拠のない期待を主張することほど最悪のものはない(P117)。
ストックデールの逆説
どれほどの困難にぶつかっても、最後にはかならず勝つという確信を失ってはならない。そして同時に
それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視しなければならない(P137)。
バーリンはこの短い寓話に基づいて、人間を狐型と針鼠型という二つの基本型に分類した。狐型の人たちはいくつもの目標を同時に追求し、複雑な世界を複雑なものとして理解する。「力を分散させ、いくつもの動きを起こしており」、全体的な概念や統一のとれたビジョンに考えをまとめていこうとはしない。これに対して針鼠型の人たちは、複雑な世界をひとつの系統だった考え、基本原理、基本概念によって単純化し、これですべてをまとめ、すべての行動を決定している。世界がどれほど複雑であっても、針鼠型の人たちはあらゆる課題や難題を単純な、そう、単純すぎるほど単純な針鼠の概念によってとらえる。針鼠型の人たちにとって、針鼠の概念に関係しない点は注目するに値しない(P145)。
どの組織も針鼠の概念を見つけ出すことができるだろうか。あるとき目が覚め、厳しい現実を誠実に見つめるようになって、「世界一といえる部分はどこにもないし、これまでにもなかった」との結論に達したとすれば、どうすればいいか。この点にこそ、今回の調査でもとくに素晴らしい発見があった。選ばれた十一社の半数以上は、世界一だといえる点はどこにもなかったし、世界一になれる見込みもなかった。だが、どの企業もストックデールの逆説を信じて、こう考えた。
「世界一になれる点がどこかにあるはずだ。それを探し出してみせる。世界一になれない点がある現実も、直視しなければならない。
この点で幻想を抱いてはならない」。そして、そのときの状況がどれほど惨めであっても、針鼠の概念を見つけだすことができている(P184)。
自由は全体の一部でしかなく、真実の半分でしかない。･･････だからこそわたしは、東海岸の自由の女神像に対して、西海岸に責任の女神像を建てるべきだと主張している。ビクトール・E・フランクル「意味の追求」(P191)。
偉大な実績に飛躍した企業は、はっきりとした制約のある一貫したシステムを構築しているが、同時に、このシステムの枠組みの中で、従業員に自由と責任を与えている。みずから規律を守るので管理の必要のない人たちを雇い、人間ではなく、システムを管理している(P200)。
コッテージ・チーズを洗う(P203)。
飛躍を遂げた企業は、恐怖によって動かされてはいない。自分たちが理解できないことへの恐怖によって動かされてはいない。馬鹿にされることへの恐怖によって動かされてはいない。他社が大成功を収めるのを指をくわえてみる羽目になることへの恐怖によって動かされてはいない。競争で打撃を受けることへの恐怖によって動かされてはいない(P258)。
重要な点はこうだ。通常、偉大な企業への転換が外部からどう見えるかをもとに、内部で転換を経験した人たちがどう感じたはずかを考えている。外部から見れば、転換は劇的で、革命的ともいえるほどの飛躍だと思える。しかし内部から見れば、印象がまったく違っていて、生物の成長に似ている(P269)。
傑出した人材が不足しているいま、「最初に人を選ぶ」規律をどうすれば実行できるのか
第一に、組織の最上層部については、適切な人材が見つかるまで雇用しない規律を絶対に守らなければならない。偉大な企業への道を歩むとき、最大の損害を及ぼす誤りは、不適切な人を主要なポストにつけることである(P342)。
「適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろす」規律を実行に移そうとしても、教育・研究機関や政府機関など、不適切な人をバスから降ろすのがきわめてむずかしい組織の場合、どうすればいいのか
おなじ基本的な考え方を適用するが、達成までに時間をかける。たとえばある大学の医学部は一九六○年代から七○年代にかけて、飛躍的に充実した機関となった。教授陣を全員入れ換えたが、それには二十年かかっている。終身教授を解雇するわけにはいかないが、ポストに空きができるごとに適切な人を雇用し、徐々に雰囲気を変えて、不適切な人が居心地の悪さを感じるようになり、引退するか余所に移るようにした(P343)。