V字回復の経営
日本経済新聞社
三枝匡
読後の感想
実話をもとにした企業建て直しのドラマです。
こういった組織には属したことはないですが、ところどころどのような組織にも生じている症状が出てきて、「あれが問題の一因だったのか」と思いながら読めました。
実話を基にしているせいか、細部の作りこみも細かく、引き込まれるように一気に読めました。
印象的なくだり
危機感を持ちクールに問題に切り込もうとする人のほうが、現場からは嫌われていた。
トップが社内の人望を集め、周囲の役員やスタッフが批判される構図は、それ自体が病気の現象である。
トップが自らハンズオン(現場主義)の経営スタイルをとらない限り、組織の危機感を保つことはできない。
しかしそうなれば、トップが温かな人気者であり続けることはない(P026)。
「同じ人々が、同じ会社で、同じような行動パターンを続けていて、果たして会社を変えることが可能なのか」という疑問である。
常識的にはこの答えは「ノー(無理)」である(P037)。
重要なことだが、スターやエリート層のいない組織で変革は絶対に起きない。
エリートとは「選ばれた者」というよりも、「集団への責任を自覚した者たち」と解すべきなのだ(P038)。
改革者が有効な手を打つために第一歩は「事実の把握」だ。
自分で組織末端を歩き回り、「ハンズオン」つまり自らの手で現場の細目に触れて事実を確かめなければならない(P041)。
変革の第一歩は、まず眼前の事実を事実として認識すること、異なる見解や多様な価値観を表に出してその違いを認め合うことだ。
そのためには、現実と向き合う心を持たなければならない(P112)。
手作りの椅子をまるごと一つずつ組み立て、それを自分で売った職人は、自分の作った椅子で顧客が満足してくれたかどうかに敏感だ。
お客に嫌われたら、その痛みは自分の痛みでもある。
そこで職人は技術を磨き、モダンな椅子のデザインを自分で工夫し、商品に新しい感性を入れようと自分で努力する。
しかし椅子の世界にもアダム・スミスの分業論が導入され、工場では毎日、椅子の「脚」だけしか作らない職人がいるようになった。
彼らは自分の作った脚が他の職人の作った部品とピタリと合うように、会社の決めた部品規格や品質基準に組織ぐるみで従うことを求められた。
人が機械のように働くことが重要になった。そうなると個人はモノ作りの楽しさから遠ざかってしまう。
また顧客の不満を自分の痛みとして感じ取る度合いも低くなる。
完成した椅子がいくらで売れるかよりも、自分は賃金されもらえればいいという人が増える(P133)。
人々に「強烈な反省論」を迫るには、徹底的な事実・データに基づく追い込みが不可欠(P206)。