投稿者: FukudaShigetaka

『社畜のススメ』
藤本篤志

読後の感想
最初に書いておきますが「タイトルから「みんなが思ったこと」と違うよ」ということ。
いわゆるいい意味でのタイトル釣りです。
著者は営業のコンサルタント、で元営業マン、営業マネージャーだった方です。

著者はサラリーマン（あえてこのような表記をしています）経験から
以下のことを感じたように読み取れました。

一つ目は、サラリーマンの新入社員に独自性を求めるのはそもそも無茶だということ。

新入社員に対して、先輩や上司は「我々にない視点を提供してほしい」「既存の殻を破るような斬新なアイデアを出してほしい」と求めます。
（中略）
しかし、そんなことが簡単にできるなら、どの会社も苦労はしません。実際の新入社員で、しかも就活を勝ち抜いたような人は基本的には常識人です(P.055)。

二つ目は、普通の人は訓練している間は、意味が分からず、成果が出て初めて分かること。

映画や小説の世界ではお馴染みです。
強くなりたくてカンフーを学ぼうとする者に、師匠は一見不可解な作業ーたとえば井戸の水汲みなどーを命じます。
若者は不満に思いつつも、それに従っているうちに基礎体力を身につけ、ある時点で急に強くなる、といった類のストーリーを目にしたことがあるでしょう。
「言われた通りにやりなさい」の効能を分かりやすく示すと、そうなるわけです。
「言われた通りにやりなさい」というマネジメントを妥協なく推進するにあたって、上司の側は傲慢に思われる危険を覚悟しなければなりません。
近頃流行りの「友だちのような親子関係」に類する「友だちのような上下関係」の構築はできなくなります(P.075)。

キャリア・デザインというと、5年後、10年後のキャリア・ゴールを設定する「山登り型」を多くの人が想定しがちだが、キャリア初期には激流に身を任せ、次々と訪れるさまざまな難題に対処する中から自己を発見していく「筏下り型」のほうが望ましいのだ『就活エリートの迷走』豊田義博）
上司からの命令や仕事の上でのノルマは、ここでいう「激流」の一種です。
それらは要するに問答無用に押し付けられるものです。
会社は部署にもよりますが、「体育会系」の学生が根強い人気なのは、この問答無用への耐性がある人が多いからです。「なんかヘンな指示だな」と思っても、とりあえす実行してみる人の率が高いのです(P.058)。

そして、三つ目は成長に応じて生き方を変えることです。

こうした「服従の誇り」に通じる教えを説いた人がいました。能楽の大成者といわえる世阿弥です。
（中略）
「守破離」とは、人が成長していくプロセスの重要性を説いたものです。
「守」の段階では、師に決められた通りの動き、形を忠実に守る。「破」の段階では、「守」で身につけた基本に自分なりの応用を加える。
そして「離」の段階では、これまでの形に囚われず、自由な境地に至る。
簡単にいえばこのようなプロセスです。
「守」が入社から若手時代、「破」が中案管理職、「離」が経営側もしくは独立、というのがアバウトなイメージだとお考えください(P.059)。

まぁ、ざっくり言って「社畜になれ」というのは、若手時代から中間管理職までの、いわゆるサラリーマンのルールを学ぶ時期の話であって
一生会社に服従して生きていきましょう、という内容ではありませんでした。そりゃそうだ。

ちなみに著者が引用している本は、自分が読破済みの本が多かったです。本の相性よさそうですね。

印象的なくだり

サラリーマンの四大タブー
「個性を大切にしろ」
「自分らしく生きろ」
「自分で考えろ」
「会社の歯車になるな」
（中略）
本書で私はこの四つの言葉をサラリーマンの「四大タブー」と呼ぶこととします。
つまり、サラリーマンの正しい姿とは、個性を捨て、自分らしさにこだわらず、自分の脳を過信せず、歯車になることを厭わない存在となることである(P.034)。

営業という仕事は凡人でも努力次第で一定の成果が得られる職種だからです。
営業の成果は営業量、すなわち営業マンの活動量にほぼ比例します。
要するに、同じような能力の持ち主が二人いれば、靴をすり減らした者のほうが、成果が出るということです(P.069)。

派閥に入り、その上司の嗜好を知れ、といった考えは、己の道を進み、上司に媚びるな、といった教えに比べると、どうにも魅力がないのはよくわかります。
「派閥に入らず、己の道を進めば道は開ける」というのは、「正しい主張を自分の言葉で繰り返せば、いつかうまくいく」というスタンスに似ています。
それはビジネスというよりは呪術に近い(P.124)。

ジェフリー・フェファー『権力を握る人の法則』
実績と昇進の関係に関しては組織的な調査が行われており、数多くのデータがそろっている。
あなたが賢いキャリア戦略を立てたいなら、まずは事実を知っておくべきだろう。
多くの組織、多くのポストで、実績はさほど重要な意味を持たないことが、データによって明らかになっている(P.132)。

最新のアプリは、あなたを最新の人間にしてくれるわけでもありません。
ツイッター等には知り合いや有名人のどうでもいい雑談が、かなり多いのです。
仲間内のツイッターなんて論外です(P.178)。

ドキッ（自覚あり

P&Gという通称で知られるプロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社では、「ワーク・ライフ・バランス」の代わりに「ベターワーク・ベターライフ」という言葉を使っています。
仕事と生活はバランスを取るものではなく、相互に影響して高めあう存在である。
そんな考えに基づいているそうです。
良い仕事をすれば生活も良くなる。良い生活を送れば仕事も良くなる(P.189)。

『1日30分達人と読むビジネス名著』
日本経済新聞社編集

読後の感想
いいものだとは分かっていてもなかなか読み始められないビジネス名著。
いわゆる敷居が高い、というやつです。
本書はそんな敷居の高さを低くする（使い方あってるのかな）効果があるかと思います。
つまり、本書はビジネス名著に取り掛かろう、というするのに役立つからです。

本書の構成は、一冊に一人の解説者がついて、本の内容を噛み砕いて説明してくれるというもの。

但し、注意点としては名著の内容を開設という形ですが
孫引きしているため内容については注意が必要だということです。
つまり、分かりやすくなっている代償として正確性（というか文脈）が犠牲になっているのです。
この点を踏まえて、あくまでもエッセンスを楽しむものとしては良いのではないかと思います。

ちなみに本書の中で一番良かったフレーズはコレ。

うまくいっている組織には、必ず1人は、手をとって助けもせず、人づきあいもよくない者がいる。
この種の者は、気難しいくせにしばしば人を育てる。
好かれている者よりも尊敬を集める。
一流の仕事を要求し、自らにも要求する。
基準を高く定め、それを守ることを期待する。
何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない(P.033)。

「誰が」という部分をいつも気にしてしまう…。

食べてみたいもの

ドゥルセ・デ・レチェ（牛乳と砂糖でつくられるブラジルの伝統的な糖菓でキャラメルシロップに似ている）(P.070)。

印象的なくだり

そもそも、あなたの会社の事業とは
事業を定義するには、まず顧客からスタートすべきとドラッカーは説きます。
①顧客は誰か、②どこにいるのか、③何を買うのか、④彼らにとっての価値は何か、を考察しなければなりません。
しかし「我々の事業は何か」という問いの答えは、論理的に導かれるものではなく、勇気を必要とする意思決定です。
それゆえにドラッカーは、これこそトップマネジメントの最も重要な責任と役割であると位置付けたのです(P.021)。

どの組織にも存在する意義・目的であるミッション（使命）が存在し、その目標を明確に示した「ミッション・ステートメント」が必要です。
企業にとって「お金を稼ぐ」ことは目的の１つではありますが、それが一番の目的であることは滅多にありません。
ミッション・ステートメントは、すべての従業員に共感・共鳴をもたらすようなパワフルな目標であり、企業として現在の取り組みや行動が適切であるかを判断する基盤となるものでなくてはなりません(P.048)。

困難でも攻めろ
『スターバックス再生物語』でシュルツが示している2つめの教訓は、成長を目指す企業は困難な状況に陥っても決して守りに入らず、常に攻めの姿勢を崩さず、「創造的破壊」を受け入れるべきだ、ということです。
シュルツは多くの大企業が犯しがちな大きな過ちとして、企業が一定の成功を収めると、追随企業としての「攻め」の姿勢から一転、極端に保守的になり、「守り」に入ってしまうことを指摘しています(P.053)。

シュルツは会社を再建するためには、人材への投資が重要だと確信していました。
グローバル化した環境では、競合者は簡単に相手の成功パターンをコピーできますが、社員同士の接し方や働き方といった企業固有の文化は短期間でコピーすることはできないからです(P.063)。

「芸術とは、見た人が『そうそうこれが言いたかったんだ』と思うことだ」と言ったのはトルストイですが、20世紀最高の経営者（manager of the century）に選ばれた米ゼネラル・エレクトリック（GE)の前最高経営責任者（CEO）ジャック・ウェルチが書いた『ウィニング』は、読者に「そうそうこれが言いたかったんだ」と何度も思わせるげ術的な作品です。
てらいのない文章で、後で考えてみれば当たり前のことを、ずばり、ずまりと指摘するこの本は、ここ30年で3本の指に入る経営書と言ってよいと思います。
「読書の目的は知識ではなく刺激を受けることだ」とすれば、経営者だけでなくこれから社会に出る人も、読むたびに自分の思い込みを見直したり、考えを深めたりする刺激を味わえるのではないでしょうか(P.076)。

コミュニケーションとは、情報を発信することではありません。
発信した「情報」となぜ情報を発信したかという「意図」が受け手と共有できることです。
つまり、コミュニケーションの成否は、受け手側（会社で言えば多くの場合、部下）がどう受け取るのかにかかっているのです。
それにもかかわらず、言ったのだから、メールを送ったのだから、「わかっているはずだ」と思っていることがないでしょうか(P.078)。

問題が見かけよりひどかったり、隠し事が公になったり、あるいはひどい報道をされると、びっくりしてうろたえたり、しまいには怒ってしまう経営者を時々見ます。
サッカーの試合で、手が使えないと怒っているのと同じで、とても恥ずかしいことです(P.085)。

クリステンセンが、イノベーションについての理論を詳しく解明するうえでカギとなったことを再度整理すると、以下の、3つの仮設だと考えられます。
①イノベーションは（既存製品の改良など）持続的なタイプと（それまでのリーダー企業にとって脅威となる）破壊的なタイプに分類できる。
②破壊的なタイプは持続的なタイプが生み出した市場のほとんどをやがて代替する。
③既存企業は株主と顧客の要求に合理的に対応しようとするがゆえに、破壊的なタイプにうまく対応できない。
ここで注目すべきなのは、クリステンセンがその時の中心顧客のニーズに沿っているかどうかでイノベーションを分類したことです。
これまでのイノベーションの多くの分類方法が技術の革新度合いを判断基準としていたのに対し、顧客の視点から見た点でこの分類は独創的なものでした。
持続的イノベーションは、中心顧客が要求してきた性能を継続的に高めていくものです。
これに対して、破壊的イノベーションは、短期的には「製品の性能を引き下げる」側面を持っています。
それでも一部の新しい顧客に評価されるうちに、やがて中心顧客にも画期的な低価格や使い勝手のよさをもたらします。
この新しい分類に基づいて、クリステンセンは、既存企業は破壊的イノベーションにうまく対応できないと予測します。
その予測に基づいて、企業は「既存組織とは別の組織で破壊的イノベーションを取り組む」しかないという処方箋を示すことになります(P.164)。

ドラッカーは若いビジネスパーソンを励ますように、こう言っています。
「（成長とは）うぬぼれやプライドではない。誇りと自信である。
一度身につけてしまえば失うことはない何かである。
目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である」(P.234)。

「ヒトラー・ユーゲントの若者たち」
S.C.バートレッティ著
林田康一訳

読後の感想

この本はアメリカ生まれの作家が、ヒトラー・ユーゲントに興味を持ち、国内にいる生き残った人々のヒアリング結果や、資料から時系列順に物語り風にリライトしたものです。

その時代に起こったことが客観的に書かれているのと同時に、当時の手紙の内容などから人々の主観的な部分が対比的に書かれていました。

例えば、学校で先生が教えてくれることと、家で親が教えてくれることがずれていて戸惑う子供たちの感情などです。

それにしても何度も思うのはナチスのもったいない精神です。

障害者は何も生み出さないのにお金がかかってもったいないから安楽死させよう、とか、虐殺するのに銃弾がもったいないからガス室を開発して効率よくしようとか、方向性さえ正しければすばらしい考えが実現できたかもしないと思うと、やるせない気持ちになります。

戦前のドイツやヒトラーに関するものは、昔から興味があって本を読んだり映像をみたりしていましたが、やはり色々なところでつながっていました。特に映画の「白バラの祈り」のハンス・ショルとゾフィー・ショルは本作品にたびたび登場する手紙の差出人です。

ムスメが大きくなったら読ませてあげたいと思います。

同じ事を繰り返させないためにも。

印象的なくだり

ヒトラー自身はできのよくない学生だったが、教育に対しては確固とした考えをもっていた。
ヒトラーにとって、教育の目的はただ一つ。それは、子どもや若者をりっぱなナチス的人間にすることだった。ナチスは政権につくとすぐに、効率学校を支配下におさめ、國民学校とした。
それまでの教科書は廃棄され、新しいものが提供された。カリキュラムも徹底的に変えられ、ナチスによって承認されたことだけが教えられるようになった(P.052)。

一九三八年の十一月九日から十日にかけての事件は、のちに「水晶の夜（クリスタルナハト）」として知られることとなる。
街路に散乱したガラスの破片が月明かりで水晶のようにきらめいていたところからつけられた名前だ。
この事件で中心的役割を果たしたのは突撃隊と親衛隊だが、ヒトラー・ユーゲントの多くの若者たちも。ユダヤ人と彼らの財産への襲撃に加わった。
さらに、多数の一般人も、自らの意志でそれに参加した。
「水晶の夜」という事件自体、とてもショッキングなものだったが、もっとショッキングだったのは、何十万人もの一般のドイツ人が、ユダヤ人の隣人たちが虐殺されたり、暴行されて軍のトラックで連れ去られたりするのを、何もせずに傍観していたことだ(P.073)。

「水晶の夜」はユダヤ人たちにおって「絶望の夜」だった。
混乱し、おびえた彼らは、目の前で起こっていることが信じられなかった。
こうした迫害は一時的なものであって、やがて事態はよくなるだろうと自らに言い聞かす者もいた。
彼らは、ヒトラーやナチスは短命な現象にちがいないと信じていた。
ドイツを脱出するときが来たと考えるものもいた。
「水晶の夜」のあと、およそ十一万八千人のユダヤ人―ドイツのユダヤ人全体の約二十五パーセント―が、自分たちを受け入れてくれる国へと移住した(P.076)。

綺麗な言葉と裏腹にとても残忍な事件で有名です。
いち早く気付いたのは25パーセントだけだったのですね。

一九四一年、ナチスはユダヤ人の移住に対して決定的な一撃を加えた。
十八歳から四十五歳までのユダヤ人の移住を禁じたのだ。
彼らは、健康で丈夫なユダヤ人を工場で奴隷労働者として使い、それ以外のユダヤ人を強制収容所へ送ることにしたのだ(P.079)。

一九四一年の夏、安楽死計画が始まって二年近く経ったころ、新しい質問表がつくられた。今度は、高齢者についての質問表で、各家庭で実施するものだった。多くのドイツ人が衝撃を受けた。次の安楽死の標的は、自分の両親や祖父母になるかもしれないと思ったからだ。
単に年を取ったというだけで、高齢者は「不適格」で「無駄飯食らい」だと見なされてしまうのか･･････(P.131)。

何百万人もの犠牲者を出した計画的殺人について、一般のドイツ国民が何も知らなかったなどということが、ありうるだろうか。
ホロコーストを生きのびたイタリア人作家プリーモ・レーヴィは、それを「故意の無知」と呼んでいる。彼は言う。
「ヨーロッパの真ん中で、だれにも知られることなく何百万人もの人々を虐殺するなどということが、どうしてできるだろうか」
はっきりしていることが一つある。ドイツ国内、そしてドイツに占領された地域において、状況は急激に悪化していった。
一九四一年には、ユダヤ人を集めて家畜運搬車に積みこむということ自体、日常的なことになっていた。つまり、ドイツの人々は、ユダヤ人やユダヤ人の家族に何が起こっているのかを、自分の目で見ていたのである(P.139)。

クルト・マイヤーは部下の少年たちを誇りに思った。
「わたしは若い手榴弾兵一人一人をよく知っている。いちばん年長の者でも、十八歳になるかならないかだった。彼らは、まだどう生きるべきかを学んではいなかったが、どう死ぬべきかは知っていた！」(P.184)。

自衛隊に学ぶメモ術
平野隆之監修
松尾喬著

読後の感想
本書は自衛隊について書かれています。
といっても、防衛や災害救助について書かれている訳ではなく、自衛隊という組織の中でも情報伝達という一側面に注目して書かれています。
ではなぜ自衛隊なのでしょうか？
そもそも自衛隊を含めた軍隊という組織は、生死の分け目になるため組織自体が合理性のかたまりなのです。
そういう意味で、自衛隊の常に正確な情報を正確に伝えるという合理性の部分に特化した内容になっています。
本書における自衛隊とは、常在戦場の精神の組織です。
この精神を表したものに「正・早・安・楽」があります。これはこの順番であることが重要なのです。

自衛隊の仕事術は、「正・早・安・楽」をキーワードとしている。
（中略）
「正」とはミスの最小化、「早」とは仕事のスピードアップ、「安」とは安心とコストダウン、「楽」とはもっとラクにできないか、楽しくできないかという工夫を指す(P.003)。

「正・早・安・楽」はそれぞれが個別に成り立つものではない。
「正」は「正・早・安・楽」の基礎になるもので、最重要で最優先されるものだ。
自衛隊では「正」を徹底的に繰り返す訓練を行う。そうすれば「早・安・楽」もできるようになる。逆に、「早・安・楽」が先行してしまうと、「正」が身につかず訓練は成り立たない(P.021)。

つまり、正確性を残したままいかにして省略するかが肝なのです。

さくっと読める割には実践が難しいと感じた良書でした。おすすめ。

印象的なくだり

言葉で聞きもらしてはいけない目印は「ようするに」だ。
「ようするに」は文字通り、それまでに話した内容を繰り返して要約するときに使うので、重要情報の前ふりの言葉である。
（中略）
重要情報の前ふり言葉としては、「つまり」「たとえば」「なぜなら」「だから」「結果として」などがあり、これらの言葉の次にくる語句は重要情報だ(P.025)。

自衛隊員にとって、メモは間違いなく内容を確認する指示書である。そのためにはメモした内容が理解しやすいように書き方にも工夫する。大事なことは要点のみの記録。そこで活きてくるのがムダなことを書かないテクニックだ。
（中略）
午後1時半とか師団指揮所とか書いている暇はない。時刻はすべて24時間表記にして、数字の間に「：」をつけたりしない。「：」をつける時間がムダだからだ。1330でわかる。とにかく24時間で時間を表すよう習慣づけられている。これも「正・早・安・楽」の原則による(P.039)。

箇条書きの文章の鉄則は「一文一意」だ。それは一つの文には一つの意味のことしか書かないということだ。
10時にA社が新商品のプレゼンに来るとする。そんなときには「1000A新商品プレゼンにクル」と書いてしまいがちだが、A社が来るという情報とその目的が一文に入っているので、簡潔に内容がつかめない。どうしても2つ目の「来る」という意味の情報が薄れてしまうからだ。「1000Aクル。新商品プレゼン」のように、行動と目的を2つに分けて書けば見た瞬間に2つの情報が理解できる(P.047)。

多くの場合、部下や新人を指導するとき、うまく仕事ができない人には声をかけて世話をするが、うまくできている人には特に声をかけたりしない。これでは配慮に欠ける。できている人に対しても「よし、いいぞ」のように声をかける。
この一言は、君のこともちゃんと見ているよという情報発信だ。できている人に対しても目配り、気配り、そして手配りをすればいっそうのヤル気を導き出す(P.101)。

これから実践すること

メモは何度も読み返してこそ価値が出る。環境に変化があったり、新しいアイデアが浮かんでいたりしていると、そのつど情報がリフレッシュされて新しい気づきが出てくる。「よし、追加で書き留めよう」とペンを持ったもののメモ帳に追加情報を書く余白がない、などということになったらメモの価値がなくなってしまう。書いた情報に対しては、必ず余白を設けて追加情報を書けるようにしておく(P.049)。

記憶に留めるとともに、読み返すたびに感想や新しい気づき、疑問点などを追記していく。追記をする際は、追記であることがわかるように赤や青などに文字の色を変えるか、星印などのマークをつけて一目でわかるようにする(P.050)。