月: 2016年7月

読後の感想
ありていな言葉を使うと衝撃でした。
この本は、「クローズアップ現代」と「NHKスペシャル」で取材した女性たちの貧困状態を書籍にしたものです。

もちろんテレビ用に一部切り取ってあるんだろう、と割り引いたとしても衝撃の内容だらけ。
ネットカフェに暮らす母と娘二人。母親は派遣で食いつなぎ、上の娘はコンビニでバイトをし暮らしているという。
（下の娘はもちろん 義務教育も行っていない）

普通に考えて、お金貯めて家借りて抜け出せば、とか思ったけど

「貧困」とは「お金がない」だけでなく「教育」や「情報」が欠如している状態だともいえるのではないか、というのが取材を終えての私の実感です。
そして、私たちからは「非合理的」にしか思えない状態にあっても、そこから脱する「努力をする」ということが一部の人にとってはとてもハードルの高い行為なのだということも皆さまにぜひご理解を頂ければと思います(P.213)。

を読んで、自分の不明を恥じました。
そもそも、貧困に固定されるのは「無知」とセットになっているからこそ。
それができれば誰も苦労しないというわけです。

貧困自体はある一定の時期あってもやむを得ないと思うけど、社会制度自体が一度貧困状態になったら
固定されてしまうのが本当に大きな問題だと感じました。
現代の日本の制度だと、しわ寄せが非正規雇用や風俗、妊娠と比較して弱者の女性に全て振りかかってきてしまうのです。
これは自己責任とかいうレベルではありません。

読んでいて背筋が凍るような思いをしたのは、決して他人事ではない事例もあったからです。
父親を小学校低学年で亡くし、シングルマザーの家庭で育った十九歳の女性の例(P.024)。
自分には全く関係ないなんて口が裂けても言えない（書けない）と思いました。

ホント、知らなかった。
（故意の無知かもしれない）

まず出来ることを考えてみた。
NPO　Babyぽけっとに寄付しようと思います。
（残念ながら認定を受けていないようでしたので、寄付控除の対象外でしたが）

Babyぽけっと
http://www.babypocket.net/index.php?FrontPage

国税庁サイト
https://www.nta.go.jp/taxanswer/shotoku/1263.htm

内閣府NPOホームページ
https://www.npo-homepage.go.jp/

印象的なくだり

デリヘル店の女性経営者は、店で働く十代二十代の若い女性たちの間で、”セブン貯金”がブームになっていると教えてくれた。
仕事が終わって店を出たらコンビニのセブン―イレブンに直行し、ATMでその日の稼ぎを入金して貯金するのだそうだ。
なんのために貯金するのかと尋ねると「老後のため」との答え。
将来の年金崩壊に備えているという(P.105)。

こうした女性たちの存在をカメラで取材し、世の中に伝えたい。
その思いで、東京近郊のデリヘル店に足を運んだ。
取材に対応してくれたのは、二十代後半の若い男性社長の三上さん（仮名）だった。
大学で経営学を学んだという三上さんは、若手企業家のような印象の男性だった。
（中略）
三上さんが、面接で店の規則や就労規則などについて説明する際に使う冊子も見せてくれた。
イラストが主で、すべての漢字には振り仮名がつけられている。
書類を渡しても、読んで理解できない人が多く、こうした冊子を使い始めたようだ。
「ここにいると、日本の識字率が一〇〇%に近いといわれているのは嘘だと感じますよ。スマホのメールは打てたり、一応は字が読めたとしても、文章の内容を理解できない子が多い」と三上さんはいう。
教育をきちんと受けないまま社会に放たれてしまうため、文書を見せられても、よく理解しないままサインをしてしまい、騙されて借金を負う女性も少なくないそうだ。
（中略）
真面目に働く人が多いと、やはりこの店でもシングルマザーは重宝される存在だった(P.108)。

「Babyぽけっと」は、妊娠したものの、自分では育てられない女性たちが産んだ赤ちゃんと、子どもを育てたいと希望する夫婦との特別養子縁組を仲介するNPOだ。
（中略）
「Babyぽけっと」では、出産した後の母親が赤ちゃんと触れ合うことはない。
このルールを知ったときには、あまりにも酷だと感じたが、それには岡田さんの経験に基づく考えがあった。
出産後、母親の精神状態はとても不安定になる。マタニティブルーといわれる抑うつ的な状態になることもあれば、高揚感に満ちあふれることもある。
赤ちゃんと長時間触れ合うことで、出産前の決意が揺らぎ、「やっぱり育てたい」といい出す女性が少なくないのだ。
考えた末に、自分で育てると決めた場合、岡田さんは、赤ちゃんと共に女性を送り出す。
しかし、赤ちゃんへの愛情が芽生えたとしても、「養子に出そう」と考えるに至った生活環境は出産後も変わっていない。
実際、翻意して子どもを連れて帰った女性が数カ月後に「やはり育てるのは無理でした」と連絡してくるケースもあるのだ。
子どもと母親との愛着関係が生まれてから、再び引き離すことは子どもにとっては深刻なダメージにもなる。
それを避けるため、岡田さんは出産後の赤ちゃんとの接触を制限して、女性たちに冷静にこれからの生活を考えてもらうことにしているのだという。
一方で、岡田さんは寮を出る女性たちには最後に一度だけ子どもを抱かせることにしている。
子どもを産んだという事実を、決して忘れないでほしいという思いからだ。
次に子どもを産むときは、喜んで命を迎えられる暮らしをしていてほしい。
「生まれてうれてよかった」と子どもにいってあげてほしい。
そんな岡田さんの思いが、”最後のだっこ”には込められている(P.137)。

事情によりしばらく私事についてお休みします。
（ブログ等はいままで通りです）

『社畜のススメ』
藤本篤志

読後の感想
最初に書いておきますが「タイトルから「みんなが思ったこと」と違うよ」ということ。
いわゆるいい意味でのタイトル釣りです。
著者は営業のコンサルタント、で元営業マン、営業マネージャーだった方です。

著者はサラリーマン（あえてこのような表記をしています）経験から
以下のことを感じたように読み取れました。

一つ目は、サラリーマンの新入社員に独自性を求めるのはそもそも無茶だということ。

新入社員に対して、先輩や上司は「我々にない視点を提供してほしい」「既存の殻を破るような斬新なアイデアを出してほしい」と求めます。
（中略）
しかし、そんなことが簡単にできるなら、どの会社も苦労はしません。実際の新入社員で、しかも就活を勝ち抜いたような人は基本的には常識人です(P.055)。

二つ目は、普通の人は訓練している間は、意味が分からず、成果が出て初めて分かること。

映画や小説の世界ではお馴染みです。
強くなりたくてカンフーを学ぼうとする者に、師匠は一見不可解な作業ーたとえば井戸の水汲みなどーを命じます。
若者は不満に思いつつも、それに従っているうちに基礎体力を身につけ、ある時点で急に強くなる、といった類のストーリーを目にしたことがあるでしょう。
「言われた通りにやりなさい」の効能を分かりやすく示すと、そうなるわけです。
「言われた通りにやりなさい」というマネジメントを妥協なく推進するにあたって、上司の側は傲慢に思われる危険を覚悟しなければなりません。
近頃流行りの「友だちのような親子関係」に類する「友だちのような上下関係」の構築はできなくなります(P.075)。

キャリア・デザインというと、5年後、10年後のキャリア・ゴールを設定する「山登り型」を多くの人が想定しがちだが、キャリア初期には激流に身を任せ、次々と訪れるさまざまな難題に対処する中から自己を発見していく「筏下り型」のほうが望ましいのだ『就活エリートの迷走』豊田義博）
上司からの命令や仕事の上でのノルマは、ここでいう「激流」の一種です。
それらは要するに問答無用に押し付けられるものです。
会社は部署にもよりますが、「体育会系」の学生が根強い人気なのは、この問答無用への耐性がある人が多いからです。「なんかヘンな指示だな」と思っても、とりあえす実行してみる人の率が高いのです(P.058)。

そして、三つ目は成長に応じて生き方を変えることです。

こうした「服従の誇り」に通じる教えを説いた人がいました。能楽の大成者といわえる世阿弥です。
（中略）
「守破離」とは、人が成長していくプロセスの重要性を説いたものです。
「守」の段階では、師に決められた通りの動き、形を忠実に守る。「破」の段階では、「守」で身につけた基本に自分なりの応用を加える。
そして「離」の段階では、これまでの形に囚われず、自由な境地に至る。
簡単にいえばこのようなプロセスです。
「守」が入社から若手時代、「破」が中案管理職、「離」が経営側もしくは独立、というのがアバウトなイメージだとお考えください(P.059)。

まぁ、ざっくり言って「社畜になれ」というのは、若手時代から中間管理職までの、いわゆるサラリーマンのルールを学ぶ時期の話であって
一生会社に服従して生きていきましょう、という内容ではありませんでした。そりゃそうだ。

ちなみに著者が引用している本は、自分が読破済みの本が多かったです。本の相性よさそうですね。

印象的なくだり

サラリーマンの四大タブー
「個性を大切にしろ」
「自分らしく生きろ」
「自分で考えろ」
「会社の歯車になるな」
（中略）
本書で私はこの四つの言葉をサラリーマンの「四大タブー」と呼ぶこととします。
つまり、サラリーマンの正しい姿とは、個性を捨て、自分らしさにこだわらず、自分の脳を過信せず、歯車になることを厭わない存在となることである(P.034)。

営業という仕事は凡人でも努力次第で一定の成果が得られる職種だからです。
営業の成果は営業量、すなわち営業マンの活動量にほぼ比例します。
要するに、同じような能力の持ち主が二人いれば、靴をすり減らした者のほうが、成果が出るということです(P.069)。

派閥に入り、その上司の嗜好を知れ、といった考えは、己の道を進み、上司に媚びるな、といった教えに比べると、どうにも魅力がないのはよくわかります。
「派閥に入らず、己の道を進めば道は開ける」というのは、「正しい主張を自分の言葉で繰り返せば、いつかうまくいく」というスタンスに似ています。
それはビジネスというよりは呪術に近い(P.124)。

ジェフリー・フェファー『権力を握る人の法則』
実績と昇進の関係に関しては組織的な調査が行われており、数多くのデータがそろっている。
あなたが賢いキャリア戦略を立てたいなら、まずは事実を知っておくべきだろう。
多くの組織、多くのポストで、実績はさほど重要な意味を持たないことが、データによって明らかになっている(P.132)。

最新のアプリは、あなたを最新の人間にしてくれるわけでもありません。
ツイッター等には知り合いや有名人のどうでもいい雑談が、かなり多いのです。
仲間内のツイッターなんて論外です(P.178)。

ドキッ（自覚あり

P&Gという通称で知られるプロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社では、「ワーク・ライフ・バランス」の代わりに「ベターワーク・ベターライフ」という言葉を使っています。
仕事と生活はバランスを取るものではなく、相互に影響して高めあう存在である。
そんな考えに基づいているそうです。
良い仕事をすれば生活も良くなる。良い生活を送れば仕事も良くなる(P.189)。

『1日30分達人と読むビジネス名著』
日本経済新聞社編集

読後の感想
いいものだとは分かっていてもなかなか読み始められないビジネス名著。
いわゆる敷居が高い、というやつです。
本書はそんな敷居の高さを低くする（使い方あってるのかな）効果があるかと思います。
つまり、本書はビジネス名著に取り掛かろう、というするのに役立つからです。

本書の構成は、一冊に一人の解説者がついて、本の内容を噛み砕いて説明してくれるというもの。

但し、注意点としては名著の内容を開設という形ですが
孫引きしているため内容については注意が必要だということです。
つまり、分かりやすくなっている代償として正確性（というか文脈）が犠牲になっているのです。
この点を踏まえて、あくまでもエッセンスを楽しむものとしては良いのではないかと思います。

ちなみに本書の中で一番良かったフレーズはコレ。

うまくいっている組織には、必ず1人は、手をとって助けもせず、人づきあいもよくない者がいる。
この種の者は、気難しいくせにしばしば人を育てる。
好かれている者よりも尊敬を集める。
一流の仕事を要求し、自らにも要求する。
基準を高く定め、それを守ることを期待する。
何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない(P.033)。

「誰が」という部分をいつも気にしてしまう…。

食べてみたいもの

ドゥルセ・デ・レチェ（牛乳と砂糖でつくられるブラジルの伝統的な糖菓でキャラメルシロップに似ている）(P.070)。

印象的なくだり

そもそも、あなたの会社の事業とは
事業を定義するには、まず顧客からスタートすべきとドラッカーは説きます。
①顧客は誰か、②どこにいるのか、③何を買うのか、④彼らにとっての価値は何か、を考察しなければなりません。
しかし「我々の事業は何か」という問いの答えは、論理的に導かれるものではなく、勇気を必要とする意思決定です。
それゆえにドラッカーは、これこそトップマネジメントの最も重要な責任と役割であると位置付けたのです(P.021)。

どの組織にも存在する意義・目的であるミッション（使命）が存在し、その目標を明確に示した「ミッション・ステートメント」が必要です。
企業にとって「お金を稼ぐ」ことは目的の１つではありますが、それが一番の目的であることは滅多にありません。
ミッション・ステートメントは、すべての従業員に共感・共鳴をもたらすようなパワフルな目標であり、企業として現在の取り組みや行動が適切であるかを判断する基盤となるものでなくてはなりません(P.048)。

困難でも攻めろ
『スターバックス再生物語』でシュルツが示している2つめの教訓は、成長を目指す企業は困難な状況に陥っても決して守りに入らず、常に攻めの姿勢を崩さず、「創造的破壊」を受け入れるべきだ、ということです。
シュルツは多くの大企業が犯しがちな大きな過ちとして、企業が一定の成功を収めると、追随企業としての「攻め」の姿勢から一転、極端に保守的になり、「守り」に入ってしまうことを指摘しています(P.053)。

シュルツは会社を再建するためには、人材への投資が重要だと確信していました。
グローバル化した環境では、競合者は簡単に相手の成功パターンをコピーできますが、社員同士の接し方や働き方といった企業固有の文化は短期間でコピーすることはできないからです(P.063)。

「芸術とは、見た人が『そうそうこれが言いたかったんだ』と思うことだ」と言ったのはトルストイですが、20世紀最高の経営者（manager of the century）に選ばれた米ゼネラル・エレクトリック（GE)の前最高経営責任者（CEO）ジャック・ウェルチが書いた『ウィニング』は、読者に「そうそうこれが言いたかったんだ」と何度も思わせるげ術的な作品です。
てらいのない文章で、後で考えてみれば当たり前のことを、ずばり、ずまりと指摘するこの本は、ここ30年で3本の指に入る経営書と言ってよいと思います。
「読書の目的は知識ではなく刺激を受けることだ」とすれば、経営者だけでなくこれから社会に出る人も、読むたびに自分の思い込みを見直したり、考えを深めたりする刺激を味わえるのではないでしょうか(P.076)。

コミュニケーションとは、情報を発信することではありません。
発信した「情報」となぜ情報を発信したかという「意図」が受け手と共有できることです。
つまり、コミュニケーションの成否は、受け手側（会社で言えば多くの場合、部下）がどう受け取るのかにかかっているのです。
それにもかかわらず、言ったのだから、メールを送ったのだから、「わかっているはずだ」と思っていることがないでしょうか(P.078)。

問題が見かけよりひどかったり、隠し事が公になったり、あるいはひどい報道をされると、びっくりしてうろたえたり、しまいには怒ってしまう経営者を時々見ます。
サッカーの試合で、手が使えないと怒っているのと同じで、とても恥ずかしいことです(P.085)。

クリステンセンが、イノベーションについての理論を詳しく解明するうえでカギとなったことを再度整理すると、以下の、3つの仮設だと考えられます。
①イノベーションは（既存製品の改良など）持続的なタイプと（それまでのリーダー企業にとって脅威となる）破壊的なタイプに分類できる。
②破壊的なタイプは持続的なタイプが生み出した市場のほとんどをやがて代替する。
③既存企業は株主と顧客の要求に合理的に対応しようとするがゆえに、破壊的なタイプにうまく対応できない。
ここで注目すべきなのは、クリステンセンがその時の中心顧客のニーズに沿っているかどうかでイノベーションを分類したことです。
これまでのイノベーションの多くの分類方法が技術の革新度合いを判断基準としていたのに対し、顧客の視点から見た点でこの分類は独創的なものでした。
持続的イノベーションは、中心顧客が要求してきた性能を継続的に高めていくものです。
これに対して、破壊的イノベーションは、短期的には「製品の性能を引き下げる」側面を持っています。
それでも一部の新しい顧客に評価されるうちに、やがて中心顧客にも画期的な低価格や使い勝手のよさをもたらします。
この新しい分類に基づいて、クリステンセンは、既存企業は破壊的イノベーションにうまく対応できないと予測します。
その予測に基づいて、企業は「既存組織とは別の組織で破壊的イノベーションを取り組む」しかないという処方箋を示すことになります(P.164)。

ドラッカーは若いビジネスパーソンを励ますように、こう言っています。
「（成長とは）うぬぼれやプライドではない。誇りと自信である。
一度身につけてしまえば失うことはない何かである。
目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である」(P.234)。