日: 2009年1月5日

台湾旅行記八日目(2008年06月12日)

台湾旅行記八日目(2008年06月12日)

注意
ここでの記述は私個人が体験したこと・見たことを個人的につづったものです。
その光景は、偶々の出来事なのか、毎日の日常なのか、一観光客には判断がつきかねます。
もしもこれを元にして台湾旅行を計画するのであれば、必ず裏を取ることをオススメします。
また、文字に関しては出来るだけ繁体字を使うように心がけていますが、やむを得ず簡体字で書いている部分も多いです。

台湾旅行記
台湾旅行記一日目(2008年06月05日)
台湾旅行記二日目前半(2008年06月06日)
台湾旅行記二日目後半(2008年06月06日)
台湾旅行記三日目(2008年06月07日)
台湾旅行記四日目前半(2008年06月08日)
台湾旅行記四日目後半(2008年06月08日)
台湾旅行記五日目前半(2008年06月09日)
台湾旅行記五日目後半(2008年06月09日)
台湾旅行記六日目(2008年06月10日)
台湾旅行記七日目(2008年06月11日)

ホテルの朝食、まだついてないほうがましなくらいの質素なお食事。
なんか天気が悪くなりそうなのに、折りたたみ傘を鞄に入れ忘れたのがこの日の最大の失敗。重慶南路をずっと南下して総督府へ。

入り口は裏側。憲兵さんがマシンガン構えて立ってたけど、観光客が写真を撮ろうとしたらポーズを取ってくれる気安さ。雨が降ってきそうだったのでレインコート着用のせいか、軍隊というより警備会社のような雰囲気。粛錦文さんと入り口でお会いできたので、N川さんの紹介ですと伝えると喜んでくれた。また出口で再会を約して別れる。
他の日本人男性旅行客二人組と一緒に通訳さんと総督府の解説を聞く。
解説員さんによると総督府の六階にはソーラーシステムがあるとのこと。ソーラー完備の国家元首官邸は台湾だけと強調してた。
日本人だと台北-高雄間を開通させた児玉源太郎と「台湾の地で死にたい」といった明石元二郎が有名らしい。
相当の任期は、四年で二期まで。建設は当時280万円、今の35億円に当たる金額がかけられたらしい。
解説員さんのお話はたまに愚痴っぽくなる。台湾の現状に不満があるんだなぁ。
かつては台湾神社もあったらしいが、国民党政権が壊したそうな。台湾の玉山3,952mは新高山と改名。その玉山の緯度がアメリカと同じなので、大東亜戦争の暗号に使われたとのこと。相当の執務室は五階。説明を受け終わり外へでるとスコール。旅行中一度も雨に降られないと思ってたのにここで水が差されました。

近くの軒下で雨宿りしてたら、香港人の旅行者に総督府について尋ねられた。曰く、料金とか開いてる時間とか。
その後、S田さんへのお土産を探しに台北車駅の地下街へ。パイナップル入りのお菓子を試食したら美味しかったのでそれで。伝え方がまずかったのか、六個入りを一箱、と伝えたはずなのに、六個入りが六箱、売られそうになった、危うし。

昆陽駅に着きS田さんに電話。奥さんはバスに乗っておいで、とおっしゃってくれたが、S田さんは自ら迎えにいくといって、わざわざ駅まで迎えにきてくださった、感激。昆陽駅前の交差点の歩道橋の下で待つ。道の向かいには吉野家があったりと、まるで日本。
バスは小さなマイクロバスで、後払い方式でした。金額は一定？
S田さんのご自宅の近くには師範大学があるらしく外国人も多かった。
おうちはプール付き、守衛付き。すげぇ、ブルジョワジーだ。
ご自宅でお料理をいただき、いろんなお話。本の話、台湾と日本の話、博士号の話、中国史のお話(特に三国志)、船舶免許(ライセンスとパーミッション)、ハイクラスな考え方のお話、まず経済的な基盤を作ることから始めなさい、とのお話。原則と例外のお話など。
最後のご住所を教えていただき再会を約して別れました。お土産まで用意していただき感謝感謝。

それから台湾の高級スーパーに案内してもらいました。思ったより綺麗なのは高級住宅街の中にあるから？ミルク高すぎっ。
縁は異なもの味なもの、と言いますが(言うか？)、良くしていただき大変ありがたいことです。日本に戻ったらお礼状出さなきゃ。
バス停まで見送っていただき敬礼。
バス代金、15TWD。

次に昆陽駅から古亭駅へ行き、台湾大学へ。すごく雨足が強く、傘がないと歩けないので近くのお店で傘を購入。100TWD。
台湾大学、国立の大学でさらにトップの大学と言うこともあって立派。校史館とか椰子の木とか整っているよなぁ。
農学部の購買でN川さんと色違いの「台湾大学」とプリントされたTシャツをお土産として購入。このあか抜けなさと分かりやすさがかえっていいのかもしれない。290TWD
学生は日本語はだめだったけど英語が大丈夫だったので意志疎通はできてよかった。
趣味としている各国の大学の学食めぐりだけど、残念ながらセブン－イレブンとか綺麗にパッケージされた学食しか見あたらなかった。もっと泥臭いのがよかったんだけどなぁ。雨も伴ってあまり動く気になれず、がっかり。

古亭駅から新店駅へ行き、新店線完全乗車達成。
次に、七張から小碧(譚のさんずい)駅へ行き、小碧(譚のさんずい)駅線完全乗車達成。

台湾旅行20080612 (16).JPG

台湾旅行20080612 (12).JPG

小碧(譚のさんずい)駅駅のホームで写真を撮っていたら、どうやら入ってはいけないラインを踏み込んでしまったようで、突然赤色回転灯が点灯し、駅員さんがやってきてちょっぴり怒られてしまった。ごめんなさい。小碧(譚のさんずい)駅駅は少しだけ地上で高架あり。感覚としては、北綾瀬駅みたいな感じかなぁ(わっかるかなぁ？)。車両基地もあり。

日本語で日記書きながら日本語の本読んでたら前に座っていた高校生三人組が興味津々で携帯で写真撮ってた(無断で)いや、肖像権とか･･･(笑)

しょうがないので笑って「来来」と言って、一緒に写真を撮ってこっちも証拠を残させてもらいました(笑)。国立新店高中の生徒らしい。携帯電話見せてもらったけど、なんか機能がシンプルでした(電卓が付いているものって向こうで珍しいのか、「ほら、ほら」と何度も強調して見せてくれました)。「いま学校で何流行ってるの？」とか、「最近はまってるもの」とか聞いたりしてました(daughter dayって何？)。代わりに日本で流行ってるものとして「perfume」を教えてあげました(笑)。布教成功です。台北車駅まで一緒に行き、そこでお別れ、楽しかったです。

その後ホテルに一度戻り、荷物をおいてお食事とお買い物。西門の天仁(後で補充)茶でお土産用にお茶のティーパックを購入。135TWDが2セット。
ちょっと日本っぽいものが食べたくなったのでトンカツ屋さんに入って食事。150TWD。こっちではおしゃれな外食なのか、若者率カップル率高し。味はファミレスみたいな感じでそつがない感じ

旅行中歩きすぎたので、なんと靴下が破れてしまっており、新たに靴下購入。100TWD。
それから西門で法輪功の活動をしている人に声をかけられてお話。中国共産党の批判とか弾圧とかのお話。日本の大林組で働いているらしく日本語が上手でびっくりした。
国民党政府になってから活動しにくいだろうなぁ(小柄な女性だったけど今頃大丈夫なのかなぁ。無事をお祈りいたします。
帰り道ファミマでお菓子購入。あと郵便ハガキの自販機も見つけた(でも1,5,10TWD硬貨しか使えないの･･･
しかも、購入したら2.5TWDの切手(ハガキに印刷済み)付きだった。六枚入り。
ホテルへ帰り荷造りをする。不要な衣類や袋などを廃棄。1,000TWD以上余ってしまいそう、ど、どうしよう。

『ザ・プロフェッショナル』

『ザ・プロフェッショナル』
ダイヤモンド社
大前研一

読後の感想
徹底して将来の問題解決のためのマネジメントにこだわった一冊。予測不可能な未来をどのように生き抜くかという強いメッセージを受け取りました。激しく影響を受けたので(笑)翌日からの物事に対する取り組み方が激変しました。あいかわらず読みやすくサクッと読める本でした。出来ないこと(実行不可能なこと)は書かれてはいませんが、優先順位としてはどうなの？と思いながら読みました。

印象的なくだり

IBMの新しいCEO、サミュエル・パルミサーノも「組織構造や経営陣の指示によって、(全世界に二〇万人以上の社員を抱えている)IBMの力を最大限に引き出すことは、まず、無理なのです。ならば、社員一人ひとりが正しい判断を正しい方法で下せるように支援すると同時に、彼ら彼女らに権限委譲するしかありません」と述べています。また、昨今のコーチング・ブームも、エンパワーメントが「時代の要請」であることを裏づけています(P018)。

それでも、あえて言わせていただきたい。あなたが成長するかどうかなど、実のところ、顧客にすれば、どうでもよいことなのです。あなたにすれば、失敗は成長の糧でしょうが、顧客にすれば、たまったものではありません(P019)。

エンパワーメントとは、言うなれば、部下への「投資」です。リターンのことだけ、それもあなたと部下のリターンだけを考えるのは、株価を見て一喜一憂しているアマチュア投資家と何ら変わりません。プロの投資家は、リターンのみならず、リスクについても考えるものです。同様に、エンパワーメントという投資には、顧客へのリスク、裏返せばビジネスへのリスクも等しく考慮しなければならないのです。このことを、上司、部下ともに再認識すべきでしょう(P023)。

たいていの人が「自分の限界を、自分で決めて」います。そのほとんどが、かなり手前に設定されています。なぜなら、いままでの経験と相談するからです。これは楽チンです。おそらく失敗しないで済むでしょうか、周囲から怒られることもなければ、バカにされることもありません。ですから、現実的で、賢い判断といえなくもありません。しかし、私に言わせれば、小賢しい考えでしなかく、そのような人は「できるわけがない」と思ったとたん、すぐに諦めてしまう。これこそ「知的怠慢」なのです(P029)。

知的好奇心が中途半端な人、すなわち知的に怠惰な人は、ほぼ例外なっく自己防衛的で、変化に後ろ向きです。なぜなら、チャレンジ精神とまではいいませんが、新しいことへの興味に乏しいからです。常日頃から、目新しいこと、自分の知らないことを貪欲に吸収しようという姿勢が身についていませんから、いざという時、心理学でいわれる「ファイト・オア・フライト」(抵抗するか、逃げるか)になってしまう(P030)
。
実態を見ずに、世間の常識や通説に惑わされていては単なる現象あるいは例外的事例を真実と見紛うだけです。そして、先に道を切り拓いた者が一人勝ちする世界では、過去を振り返る暇などありません。自分の置かれている状況が見えていない人は、競争相手はだれなのか、どうすれば勝てるのか、そのために何が必要なのかといったさまざまな問題の答えを前例や既存の知識に求めようとします(P063)。

ジャングルで実用に堪えうるサバイバル・スキルは、数々の失敗を実地に経験し、自分自身が傷つくことでしか学べません。私自身も、マッキンゼーを辞して以来、これまでにかなりの数の事業を興しましたが、結果だけを見れば一勝一敗というところです。しかし、私はこの結果をありがたいとすら思っています。失敗することより、失敗を経験しないことの危うさを自分自身がいちばんよく知っているからです(P068)。

変化の本質を見極めるには、まず身近な変化の一つひとつについて、なぜそうなるのか、どこが新しいのか、そこから何が生まれ、その真価はどこにあるのかと繰り返し自問自答します。そこから課題を構造化し、仮説を立て、それが正しいかどうかを見極めるべく事実を集め、分析・検証し、自分の理を再構築していきます。
途中で間違いに気づいたならば、すべてを白紙の状態にして、違う仮説に立ってゼロから考えなおさなければなりません。ところが、「知的に怠惰」な人間は、このオールクリアができません(P071)。

長年にわたり人間の意思決定プロセスを研究してきたカーネギーメロン大学のハーバート・A・サイモンは「情報を保存することと、それをすぐに取り出せるよう情報を整理することを可能にしているのは経験である」と論じています。人間は、経験を重ねることでパターン認識を体得し、これを無意識のうちに活用して直観を働かせています(P078)

意思決定力の源泉は、みずから描いた構想への自信であり、またその構想をいつでも見直し、破き捨てることのできる覚悟にあります。こだわるけれど頭のどこかは冷めていて、己の先見や構想を信じながら、その一方でたえず疑うという、高次元の姿勢が要求されるのです(P131)。

答えを知らないことを恐れるのでなく、知らないところからスタートして、自分には何が見えて何が見えないか、何がわかって何がわからないかを分けて考えられるかどうかが重要なのです(P141-142)。

詭弁の多くは先入観を巧みに使っています。たとえば、本来わが社ではそのようなことがうまくいったためしはない。日本人にはそうした発想は馴染まない、中国が領海侵犯するのを許せばどこまで図に乗るかわかったものではない、家族は一緒に住むのが本来の姿だ、などです。このような前提から展開される議論には注意が必要です。一般論としては異論のないことですが、こうした前提から導き出そうとする結論は、証拠や論理ではなく、感情や情緒び基づいています。
そこで、ぜひ励行してもらいたいのが、ある人ののべる文脈、前置きなどから、その後に続く議論の矛盾を感じ取る訓練です。また、議論に参加する人々の多様性を認識したうえで、さまざまな視点や角度からの意見を聞くことも重要です。その際、「だれが」言ったかに引きずられてはなりません。「何を」言ったかに注目するクセをつけることが重要です。人の意見を聞くことは重要ですし、意見としては尊重すべきでしょうが、そこから出てくる結論は、当然、証拠や論理がしっかりしていなくてはなりません(P173-174)。

野暮は承知で、あえて前提を問うことが肝心なのです。前提を問い、時には疑い、根拠の脆弱さや論理の綻びを見つけたならば、ためらわずに問い質します。揚げ足を取るようなケースも出てくるでしょうが、重要な情報を引き出すためにも、相手の真意を汲み取るためにも、わかったふりをしてはなりません(P177)。

主張型反論
主張型反論は、意図的に相手とまったく反対の主張をする手法です。相手が論理の綻びや根拠の不備を見落としていないかどうかを検証するために、あえて正反対の主張を投げかけるのです。
(中略)議論に不慣れな人は、いきおい敵意を感じてしまうせいか、主張型反論を受けて一瞬にして理性を失ってしまいます。新たな視点の提供を喜ぶくらいの余裕を持って、建設的な対立の価値を理解してもらいたいものです(P183)。

物理学者のウェルナー・ハイゼルベルグが一九二七年に発表した「不確定性原理」を使ってこれを説明しましょう。不確定性原理とは、物質の微小単位の測定は粒子(位置を特定する場合)あるいは波動(速度を測定する場合)のいずれかで行われ、二つを同時に行うことはできない、というものです。その理由は、一方を測定すること自体が、他方の測定に影響を与え、その測定結果を不確定にするからです。つまり、物質の本質が粒子なのか、あるいは波動なのかについては、測定からは決定できないということです。これは、二元論的にいえば、相反する事象が同時に成り立つことを意味しています(P195)。

へーゲルによれば、テーゼは相矛盾するアンチテーゼをはらんでいますが、発展の過程で矛盾はアウフヘーベン(止揚)され、矛盾をより高いレベルで調和・統一する新たなテーゼ、つまり「ジンテーゼ」を生み出します。しかし、調和して統一された概念が生まれても、そこにはやはりアンチテーゼが内在し、しばらくすると内部矛盾によって変化が起こり、矛盾を解消すべく新たなジンテーゼが生まれます(P197)。

いかに高邁なビジョンを掲げる企業であっても、収益性が悪化してキャッシュフローが枯渇すれば倒産します。したがって、経営者の責務とは、数字で裏づけられた経済合理性にかなった判断を下すことです。一方で、社員のモチベーションやロイヤリティ、創造性といった経済合理性の尺度だけで測り切れない部分を管理し、それを成果につなげる手腕も求められます。前者をマネジメント、後者をリーダーシップと言い換えてもよいでしょう。経営には、この二つが表裏一体となって存在します。優れた経営者は、収益を追求する術と組織を牽引する術を兼ね備えなければならないのです(P203-204)。

経営者は、みずからが発するメッセージに対して社員がどのような反応を示すかを知らなければなりません(P204)。

統率が効果的に機能するのは、環境変化が小さく、あらかじめ設計された手順に従って職務を遂行することで生産性が向上する場合に限られます。今日のように環境変化が激しく、素早い対応が求められる状況においては、個人の自由裁量の範囲をできるだけ広くしたほうが、かえって生産性が高まるのです(P220)。

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